Les employés de terrain peuvent-ils être maîtres de leur carrière ?

Selon l'étude Région Job 59% des Français aimeraient travailler plus près de chez eux. Selon le Forum Vies Mobiles, 80% des Français sont favorables aux rapprochements de domicile. Pourtant, chez les clients de Kelsite ce sont 60,2% des salariés qui ont un site plus près de chez eux.

Cela démontre qu'il y a un monde entre les envies des salariés et la réalité au travail.

Les RH ont souvent la croyance que si un salarié veut se rapprocher de chez lui, il n'a qu'à le demander. Que c'est à lui de "gérer sa carrière", pas à l'entreprise d'être pro-active. Cette idée suppose une chose qu'on ne vérifie presque jamais : que demander est un geste facile, également accessible à tous, sans coût ni risque perçu. La recherche en comportement organisationnel s'est penchée sur cette question sous plusieurs angles qui, mis bout à bout, mettent à mal cette croyance répandue.

La peur des conséquences négatives

Le point de départ de ce champ de recherche est un article de deux chercheuses américaines, Elizabeth Morrison et Frances Milliken, publié en 2000. Leur constat : dans beaucoup d'entreprises, une grande partie de ce que les salariés pensent ou souhaitent ne remonte jamais jusqu'à la hiérarchie. Non pas parce qu'ils n'ont rien à dire, mais parce qu'ils choisissent de se taire. Elles identifient deux raisons à ce silence. D'abord, la peur d'un retour négatif : personne n'aime être perçu comme celui qui « demande trop » ou qui « n'est pas satisfait ». Ensuite, des croyances implicites, souvent partagées sans qu'on les formule jamais à voix haute, du type « ici, on ne remonte pas ce genre de sujet » ou « ce n'est pas comme ça que ça marche ». Une fois ces croyances installées, elles se renforcent d'elles-mêmes : si personne ne demande jamais rien, chacun en déduit que ce n'est pas la peine d'essayer.

Trois ans plus tard, la même équipe (avec Patricia Hewlin) va plus loin en interrogeant directement des salariés sur ce qu'ils évitent précisément de dire à leur hiérarchie. Résultat : les sujets les plus souvent tus sont justement les sujets personnels ; un désaccord, une insatisfaction, un souhait individuel, bien davantage que les problèmes techniques ou organisationnels, qui eux sont plus facilement remontés parce qu'ils sont perçus comme légitimes et utiles à l'entreprise. Un souhait de rapprochement domicile-travail coche typiquement les deux cases qui poussent au silence : c'est personnel, et ce n'est pas immédiatement rattachable à un enjeu business.

Le risque d'image

Reste une question : pourquoi cette autocensure fait-elle si peur, concrètement ? Jane Dutton et Susan Ashford, dès 1993, puis avec deux collègues en 1998, proposent une réponse : faire remonter un sujet à sa hiérarchie n'est jamais un geste neutre, c'est une forme de « vente ». On essaie de convaincre quelqu'un d'accorder du temps et de l'attention à ce qu'on porte. Et comme toute vente, elle comporte un risque : celui d'être perçu comme quelqu'un qui n'a pas suffisamment à cœur les priorités de l'entreprise, ou qui « en demande trop ». Leur étude de 1998, menée auprès de plus d'un millier de femmes managers sur la façon dont elles portaient (ou non) des sujets d'égalité professionnelle, montre que ce risque perçu diminue nettement lorsque la personne ressent un contexte favorable. Une relation de confiance avec son responsable, un sentiment de soutien de l'organisation. Autrement dit : ce n'est pas le sujet lui-même qui détermine si on ose le porter, c'est la confiance qu'on a dans la façon dont il sera reçu. Un salarié qui doute de ce climat retiendra sa demande, même parfaitement fondée.

La capacité de négociation

Un dernier courant, plus récent, s'intéresse directement aux arrangements individuels que les salariés négocient avec leur employeur ; horaires aménagés, télétravail, et par extension tout ce qui relève d'un aménagement de poste sur-mesure. Denise Rousseau, qui a fondé ce champ de recherche au milieu des années 2000, les appelle des « i-deals » (idiosyncratic deals). Le point important pour notre sujet vient d'une étude menée par Severin Hornung, Rousseau et ses collègues auprès de près de 900 salariés d'une administration allemande : ce qui prédit le mieux qu'un salarié obtienne ce type d'arrangement individualisé, ce n'est pas son poste, ni son ancienneté seule ; c'est son initiative personnelle, sa propension spontanée à engager la conversation. Ce résultat renverse discrètement l'argument « il n'a qu'à demander » : il montre que la capacité à demander n'est justement pas répartie également entre tous les salariés. Certains le font naturellement (décrits comme des “négociateurs” pour la suite de la note), d'autres non (et ce n'est pas parce qu'ils le veulent moins).

La méconnaissance des opportunités

Il manque un maillon à cette chaîne, en amont de tout le reste : pour formuler un souhait, encore faut-il savoir qu'il existe une opportunité à demander. Certains salariés, qui sont potentiellement des “négociateurs” ne sont peut-être même pas au courant qu’ils ont la possibilité de travailler plus près de chez eux. Sans cette information, la simple formulation d’un souhait de mobilité vers un site plus proche est bloquée. D’autant plus si le salarié n’est pas un “négociateur”. Cette asymétrie d’information est en quelque sorte une double peine : un salarié qui n’est pas négociateur peut ressentir le besoin de réduire ses trajets domicile travail pour des raisons qui le concerne, ne pas être au courant du fait qu’il possède un site plus proche, ce qui va donc accentuer sa perception de non sûreté d’exprimer ce besoin.

Exemples :

• Un salarié du retail peut facilement visualiser le logo de son enseigne plus près de chez lui. Cependant il ne sait pas si ce site recrute et les offres d'emploi sont régionalisées. Il ne sait donc pas s'il y a une opportunité près de chez lui.

• Une salarié qui sert dans une cantine ne peut pas savoir si son employeur opère d'autre sous-traitance car ça n'est pas visible de l'extérieur du bâtiment. C'est ce qui explique que 92% des salariés d'une entreprise francilienne de service aux entreprises aient un site de leur employeur plus près de chez eux.

Ce que ça change à l'argument « il n'a qu'à demander »

Mis ensemble, ces cinq mécanismes racontent la même histoire sous des angles différents. Le silence d'un salarié sur un sujet comme le rapprochement domicile-travail n'est presque jamais un signe qu'il n'y tient pas.

C'est le résultat d'un calcul, souvent inconscient, où se mêlent la peur d'être mal perçu, des règles non-écrites sur ce qu'on a le droit de faire remonter, une estimation du climat de confiance avec son responsable, une aptitude personnelle à l'initiative qui varie fortement d'un individu à l'autre. En amont de tout cela, il y le simple fait de ne pas savoir qu'une option existe.

Autrement dit : ne pas demander n'est pas la preuve qu'on ne veut pas. C'est souvent la preuve qu'on n'a pas trouvé, qu'on ne perçoit pas, ou qu'on ne connaît tout simplement pas, un espace sûr où le faire.

Amy Le Luherne et Laure Wagner

---

Références : 

Ashford, S. J., Rothbard, N. P., Piderit, S. K., & Dutton, J. E. (1998). Out on a limb : The role of context and impression management in selling gender-equity issues. Administrative Science Quarterly, 43(1), 23. https://doi.org/10.2307/2393590

Dutton, J. E., & Ashford, S. J. (1993). Selling issues to top management. The Academy of Management Review, 18(3), 397. https://doi.org/10.2307/258903

Hornung, S., Rousseau, D. M., & Glaser, J. (2008). Creating flexible work arrangements through idiosyncratic deals. Journal of Applied Psychology, 93(3), 655‑664. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.3.655

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence : Issues that employees don’t communicate upward and why*. Journal of Management Studies, 40(6), 1453‑1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence : A barrier to change and development in a pluralistic world. The Academy of Management Review, 25(4), 706. https://doi.org/10.2307/259200

Rousseau, D. (2005). I-deals : Idiosyncratic deals employees bargain for themselves. Routledge. https://doi.org/https://doi.org/10.4324/9781315703589